刘章瑜指出，要完整领会此次管理运营体系建设的意义。一是推动“公司国际化”之需，体系建设要充分体现出管理的集约化、运营的一体化，发展的区域化，经营的属地化特点，从根本上推动国际化发展。二是海外升维发展之需，当前海外业务发展的外部条件已得到充分改善，各参会部门、公司及人员要充分认识到此次海外改革的重要性和必要性，全力统筹推进好下一步更高层次海外升维工作。三是深化国企改革三年行动之需，此次海外管理运营体系改革是对《海外事业部（国际公司）组建方案》的进一步深化，是促进海外组织系统高位变革的一项重要手段。要把下一步的重点转向提质量求实效上来，推动国际改革三年行动取得更多更新成果。
刘章瑜表示，管理运营体系建设要准确把握两方面重点。一是海外事业部和国际公司按一体化运营，国际公司要按照分公司模式运营，海外事业部要继续在局职能管理层发挥统筹协调作用，要拉通与局职能部门间管理链条、实现双向协同，将海外管理要素融入局“大生产”“大开发”体系中，避免出现管理缺位。二是“1+4+N”体系运行要落实“放管服”要求，建立必要授权清单，同时完善考核机制，充分考虑海外优先的导向问题，在海外的考核关键指标上进行适度倾斜。
刘章瑜要求，为加快管理运营体系建设，保障交接期各项工作的顺利推进，要做好六方面工作：一是要建立配套工作机制，成立专项工作机构，明确时间表、任务书，建立简报机制；二是要落实项目划拨原则，对三类划拨项目进行“一把划”，并在管理权限和内涵上进行区分明确；三是做好人员划拨及补充工作，要做到稳队伍强保障，坚持“专业人干专业事”原则，保障“1+4+N”体系的高效运行；四是高效开展审计工作，审计部要着手制定审计方案，重点摸清被审计项目债权债务及真实盈亏情况，力争两个月内完成全部审计工作；五是精准推进机械设备盘点工作，结合海外资产规模大、数量多、闲置率高的特点，全面摸清机械设配底数和状态，分类建立台账；六是科学统筹交接期项目管控工作，要高度关注交接期项目管控问题，确保交接期项目生产经营工作平稳过渡。
