2016年7月，电务电化公司中标广通至大理铁路扩能改造工程站后“四电”系统集成及相关配套工程，对于这个进军昆明局头号工程，公司上下尤为关注，这也给了走马赴任的李越不小的压力。面对施工里程长、工程接口多、标准高的实际，他结合多年的项目管理经验，从甫一入场就开始全方位谋划，用自己的“五事七计”，交出了项目创效的优异答卷。
“计者，算也。多算者胜，少算者不胜。”计算，是他在多年工程建设中磨砺出的技能、更是一种本能，早已融入在李越日常工作的点滴之中。所谓五事，是指法、人、料、度、财；七计，则是指前期策划、选人用人、材料招标、施工用料、施工进度、创效意识、经济活动分析。经之以五事，校之以七计，方可致胜。
一曰法，前期策划是否到位？
李越始终认为，磨刀不误砍柴工，就像行军打仗要制定作战计划一样，项目的前期策划至关重要。项目进场后，李越第一时间带领团队吃透招投标文件和施工合同，并深入现场实地勘察，通过全面、细致的策划锁定总体施工方案、发包方式、责任成本目标、工期目标、二次经营目标、团队建设方案等细节。为了确保工程优质、施工高效，他带领技术人员起草了3版施工组织设计，优中选优，保证了项目整体施工质量、进度和成本全面可控。
再好的策划，不去执行也是白搭。李越带领团队适时整合资源、统一思路，以施工生产为主线，以进度、安全、质量、成本管控为重点，认真贯彻执行项目策划的相关内容，项目团队方向明确，每个员工各司其职，为获取好效益奠定了坚实的基础。
二曰人，选人用人是否正确？
在项目组建之初，李越就确定了以高效、精干的项目部与能干、会干的专业队伍结合这一思路，在把控项目管理费的同时严格控制人工成本，这就决定了施工队伍的选择尤为关键。李越这样说，“我们和施工队伍之间是合作共赢、荣辱与共的关系，我们选择的队伍既是努力付出和自觉奉献的战友，也是共享成果和荣誉的伙伴。”
大理东站是工程线接入既有线，是重难点控制性工程，对整个工程有着至关重要的作用，施工队伍的选择更是容不得半点马虎。在对参与投标的队伍严格甄选后，李越最终力排众议选定一家新进分包商。由于管理到位，该队伍也不负所托，不到三个月就完成了大理东97组道岔的既有联锁道岔改造施工，工期整整提前了15天，为后期广大铁路全线开通赢得了时间的同时，也证明了选择好队伍、用好人才是硬道理。
三曰料，材料招标是否可控？施工用料是否合理？
凡事预则立，不预则废。材料是项目成本的大头。在材料招标过程中，李越精打细算，针对核心设备专门作出安排，确保品优价廉，供货及时。
材料计划仅依赖图纸量，没有与现场结合，这可瞒不过李越。他严厉地对技术人员说，“作为技术人员不能纸上谈兵。必须要时刻牢记，问需问计于现场。结合实际完成设计图纸深化，不然造成的浪费、增加的成本谁来承担？”经过充分优化，项目最终每根段长的电缆可以比图纸节约长度25米左右，全线1000余盘电缆，共计节约电缆25公里，合计价值近75万元。
四曰度，施工进度是否受控？
李越坚持把进度管理是成本管控的核心之一。虽然因为站前进度对工期进行了调整，但实质上留给广大铁路站后专业的工期近乎为零，尤其是全线控制性工程祥云、祥和几个长大隧道，施工时间可谓争分夺秒。
在实际施工过程中，李越将既有站改作为施工重难点进行先期突破，通过反复优化站改方案，利用短短3个月就完成了大理东97组和大理站48组既有联锁道岔的改造施工。在后续施工中，他充分利用资源，通过整合再分配，时时控制，步步为营，顺利完成了祥和、祥云隧道等控制性工程，保证了广大铁路联调联试阶段的顺利进行，实现了工期目标兑现。
五曰财，创效意识是否树牢？经济活动分析是否到位？
项目要创效，成本管理是根本，经济活动分析就是制度保障。李越在对项目进行全面细致的分析策划、严格落实责任成本分解的同时，坚持把经济活动分析作为成本管控的有效手段，在全员中树起了“项目以盈利创效为目标”的理念。
该项目作为公司推行经济活动分析制度的试行项目，承担着先行先试的艰巨责任。项目工期紧、任务重的现实压力，不可避免地导致工作人员更多地将注意力放在了施工生产上，对经济活动分析分身乏术。为了把账算得明明白白，李越身先士卒，应列未列成本不清晰、他带着各部室通宵梳理，盈亏原因不明确、他带着项目全员盘算分析。在他的领导下，广大项目充分发挥试点先行优势，通过每月一次的经济活动分析，在项目进展中不断查实成本、补齐短板，为项目的创效盈利打下了坚实的基础。
