“法人管项目”模式的核心内容是以提高生产履约效率，提升项目盈利能力为目标，强化企业法人对项目的主体责任，落实项目管理责任制度，企业各层级、各职能环节按规范化的程序对项目全过程实施管控。上海宝冶通过五大举措，确保“法人管项目”模式落实到位、执行有力、效果显著，实现对项目资源的集中管控，提高项目集约化管理能力。
一是建立集团化管控体系。
上海宝冶按照“集团管总、系统主建、实体主战、项目履约”的集团化管控思路，厘清了集团总部、二级单位、项目部在公司管理体系中的定位。将集团总部定位为四个中心，即：战略投资中心、体系建设中心、资源配置中心、运营管控中心。二级单位定位为三个中心，即：市场营销中心、项目管理中心、商务管理中心。项目部定位为四个中心，即：品牌创建中心、合约执行中心、成本控制中心、人才培养中心。通过纵向打通项目部、二级单位和集团总部之间的管理流程，上海宝冶进一步明确权责体系，夯实了三级管控，提升了项目运营管控效率。
二是优化公司组织架构。
上海宝冶按照集团化管控的要求，不断优化调整公司的组织架构。进一步完善总部职能部门管理职责，强化引领、服务、监督和支撑作用；将传统工序公司转型为总承包公司、专业承包公司，并着力培育区域公司、专业公司独立搏击市场的能力，整体提高二级单位的运营管控能力；以整合中冶东方、中冶西北两家设计单位以及国家推行PPP等模式为契机，培育“咨询、规划、设计、建造、运营”全产业链的竞争优势。通过不断地优化公司组织架构，上海宝冶进一步厘清了公司各层级的具体职责，为实现“小前端、大后台”的管理方式创造了有利条件。
三是完善标准化管理体系。
上海宝冶搭建了基本管理制度、管理规定/办法、实施细则三个层级的制度体系，制定了16大类管理文件。并以制度体系为基础，以“描述简洁、流程清晰、操作实用”为基本原则，建立起分层分级、横向到边、纵向到底的标准化管理体系，涵盖了战略组织、项目管理、科技创新、人力资源、投资业务、海外业务等内容，明确了具体事项的职责权限、管理要求、工作流程和工作记录等。二十本管理手册之一的《项目运控管理手册》涵盖了工程项目管理全过程的管理要求，确保公司各层级对工程项目管理实现标准化、规范化、流程化。
四是强化项目风险管控。
上海宝冶进一步突出策划的基础地位，建立“33373”的项目管理策划体系：按规模、类别实施3个层级的项目管理策划，按时间进行3个阶段的项目管理策划，形成37张策划表格和3张图，指导项目的过程管理。并建立示范项目库和风险项目库，通过对示范项目的重点跟踪管控、风险项目提级管理，发挥“以点带面、示范引领”作用，从而整体提升公司项目管理水平和履约能力，实现“现场循环市场”。
五是搭建数字化项目管控平台。
通过搭建项目管控信息平台，上海宝冶运用数字化技术助推项目实现精细管理、二级单位实现高效运营、公司实现科学决策。上海宝冶项目管控信息平台覆盖工程、商务、物资、安全、技术、质量、环保、危大工程等八大项目管理主题，纵向打通“项目部-二级单位-公司”三级数据，做到项企一体；横向打通部门间的业务协同，做到业财一体。通过全要素、全过程、全参与方的数字化，上海宝冶实现了数据互联互通，使业务管理由流程驱动转变为数据驱动，实现工程项目管控的智能化。
通过“法人管项目”模式的成熟运用，上海宝冶项目履约能力实现跨越式提升，2022年，共收到各方表扬信、锦旗、感谢信195份，获得业主肯定及社会各界高度关注。承建的国家雪车雪橇中心项目惊艳亮相2022年北京冬奥会、北京环球影城盛大开园、安阳体育中心体育馆提前15个月竣工、富阳大盘山项目提前52天建成通车、马钢高炉大修工程84天顺利点火投产，郑州许禹管道项目创造了141天投运的国内长输供热行业“新速度”。此外，“法人管项目”模式有效助力上海宝冶二级单位独立搏击市场能力进一步提升，2022年合同签约额破百亿的二级单位达到8个。同时，上海宝冶项目质量管控精细化水平不断提高，公司至今累计斩获鲁班奖56项、国家优质工程奖52项、詹天佑奖9项，以卓越品质擦亮了中冶集团高端品牌形象。
项目管控体系的建设不是一日之功，也不是一成不变的。上海宝冶将继续坚持问题导向，以久久为功的决心和毅力，着力夯实基础管理，实现项目管理规范化、程序化、合法化、科学化和数字化，为实现“一创两最五强”奋斗目标贡献宝冶力量。
