为提升“人人关心商务、人人重视商务、人人都是成本管理者、人人都是利润创造者”的全员大商务意识，中铁三局提出“项目以完成利润指标作为衡量成功的重要标准，干部以创收创效贡献多少作为选拔任用的重要条件”的理念，同步提出大商务管理“12345”思路，为提升项目经济效益和强化财力支撑起到了导向激励作用。
实现一个目标：项目平均利润率每年提升0.5%。
严守两线思维：责任成本红线思维和工期效益底线思维。
坚持三个策划：标前联动策划、项目管理策划、商务管理策划。
落实四个一致：成本管控思路上认识一致、努力方向上目标一致、处理棘手问题上态度一致、抓工作落实上步调一致。
实施五个强化：强化收入组织管控、强化项目支出管控、强化工期工效管控、强化收尾结算管控、强化考核兑现管控。
以深化大商务管理为契机，针对项目施工管理中存在的惯性问题、关键工序和重点环节，总结、提炼、集成、吸收优秀管理经验，分别形成并强制推行路基施工、桥梁施工、隧道施工、工经管理、机械管理、物资管理、实用技术等“核心十条”，积极实施核心成本“双优化”机制，实施“项目策划+回头看”制度、“成本预警+纠偏督导”制度，落实方案优化、成本管控、变更索赔三个模块的“三清单三要点”标准引路制度，强化“标前统筹一次经营+过程挖潜二次经营+收尾足收三次经营”机制，通过全方位全过程精管细算，推进系统降本增效，夯实效益提升和价值创造基础。
坚持因势利导、精准施策，在大商务管理和效益提升三年行动方案框架下，以“一切工作到项目”为立足点，通过深入调查研究，突出问题导向，本着找差距、补短板、强弱项、保落实的原则，先后制定和补充完善了局指（代局指）绩效考核、子分公司绩效考核、地材直采、分包分供企业分级管理、大商务管理督导检查、安全质量环保管控稽查及体系运行考核评价、法律风险外溢事件报告和处置、根治欠薪欠款工作专项考核等14个制度办法细则，为深入推进大商务管理、强化履约创效、实现提质增效构建了坚实保障。
为解决局指（代局指）管理能力发挥不充分、成本管控主体责任不明确、创效能力激发不到位等问题，通过明晰局指（代局指）的职能定位、管理架构、管理职责、考核分配、责任追究等措施，将项目成本效益、施工进度、采购结算、安全质量等关键指标和重要管理环节明确交由局指（代局指）负总责；通过“大局指+小工区”扁平化管理，将工区商务和财务管理全部集中于指挥部，依据绩效考核结果，核定局指（代局指）管理人员薪酬和奖惩，并与参建三级公司正职薪酬挂钩，有效解决了局指（代局指）在项目成本管理中无权无责、无压力的问题，有力增强了局指（代局指）和参建三级企业的责任心与积极性。
坚持结果考核导向，健全和完善以“盈利水平和盈利质量”为中心的考核机制，突出“效益利润、上缴款、营业收入”三项核心指标，重点项目全部由局下达责任成本并考核，兼顾对信用评价、滚动经营、物资机械、科技创新、党建工作等方面突出的创誉创效事项考核；探索推行项目自主考核机制，鼓励项目在工效进尺、方案优化、材料节超、量价管控、二次经营等方面，对相关岗位、班组进行月度差异化考核奖惩，进一步激发各层级、各业务系统的创效活力。
持续加强分包分供体系建设，强化分级管理，引导诚信履约。通过对分包商和供应商分级管理、分类管控，实施有效的激励措施，培育核心优质分包商和供应商；通过失信惩戒机制，对不能诚信履约的分包商和供应商，做到“一处失信、处处受限”，重点培养一批信得过靠得住信誉好的合作方，形成招之即来、来之能战、战之能胜、善做善成的核心合作联盟。对土石方、软基处理、特殊孔跨、长大隧道等具有一定规模和施工难度的分包选用方案，推行两级总经理办公会审批制度，阳光透明选用分包队伍。目前，已有近40个项目通过两级审批机制确定分包选用方案，实现了项目的高效运转，达到了效益提升和价值创造的预期。
坚持“量质并举、量质双升”，积极完善局、三级公司、区域指挥部、经营中心和拟任“铁三角”五位一体标前联动体系，局统筹协调商务、经营、工程、技术系统，共同确定重点项目、重点标段、联动重点和优化目标，自开展大商务管理活动以来，帮扶重点项目标前联动策划覆盖率达到100%，完成了标前创效既定目标。局制订集成包含体系建设、交底策划、施组方案、收入组织、工程数量等十五个方面的《大商务管理督导检查实施细则》，梳理工程项目128项、三级公司85项督导检查重点内容清单；组建5个工作组，以问题为导向，按照“督导和帮扶，检查与纠偏”同步原则，全覆盖、常态化开展督导帮扶，确保大商务管理在项目走深走实、落地见效。
