专业化整合的背景和路径
“十三五”期间，二公局所属14家子公司中有11家集中在西安，子公司主营业务同质化，核心业务主要集中在公路板块，形成大而全、小而全、全而不强、全而不优的不利局面。各子公司管理资源、市场渠道相对分散，“集团化”作战能力不强。多个子公司参与“两铁”业务，专业化发展不足。基于这种情况，二公局先后把以传统公路业务为主的两家子公司新设合并为东萌公司，把以“两铁”业务为主的两家子公司整合为铁路建设公司。
二公局以管理架构、管控体系、市场化用工、文化升级为突破口，探索了“一强，两化，三集中”整合路径，其中，一强指的是持续增强三级子公司核心竞争力；两化指的是以专业化发展、差异化竞争为方向；三集中是将企业资源向前瞻性、战略性产业集中，向相同产业集中，向产业链关键环节和价值链高端领域集中。通过“吸收合并+新设合并”两种方式，逐步放大核心资源优势。
专业化整合的主要做法
一是重塑管理架构。以“战略规划中心、资源配置中心、运行管控中心、绩效评价中心、重大风险管控中心”为目标，积极打造“五型总部”，结合公路业务、“两铁”业务特点，优化总部管理构架，裁撤了部分职能部门和管理岗位，优化了人员结构，增强了子公司综合管控和价值创造能力。
二是优化管控体系。从区域开发权责、战略协同方面进行顶层设计，铁路建设公司优化了9大区域和24个省域市场资源，完善了区域经营核算与绩效考核机制，提升了区域市场滚动开发和资源统筹能力。同时推行“片区项目群+城市经理部”管理模式，提升了集约化管控水平。东萌公司建立了西安、海南、成都、武汉等经营中心，重点压实经营中心在城市业务开发过程中的直接责任，实现从“经营项目”到“经营城市”的转换。深化制度体系融合，铁路建设公司聚焦“两铁”业务，形成了轨道交通专业化公司的标准化管理体系。东萌公司兼收并蓄，形成了综合型公司标准化管理体系。
三是践行市场化用工。严格“能进”标准，坚持高质量选拔、择优录用的原则，坚持统一引进标准、选用程序、研究把关。搭建“赛马”舞台，全面推行岗位公开竞聘，两个公司参与竞聘230人次。疏通“能出”渠道，强化履职考核，末位淘汰5%。对不适应岗位要求的，通过岗位培训、“传帮带”等措施提高履职能力。实施“双向”选择，择优向“局总部+局属三级公司+局属大型项目”推荐安置一批、原地竞聘上岗一批、项目分流安置一批。
四是加速文化升级。淬炼“红色基因”，大力弘扬“两路”精神，定期开展“企业文化节”活动，丰富了“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的精神内核。淬炼“创新基因”，广泛开展微创新、微改进、微提升活动，东萌公司在技术、管理等方面形成了持续开拓创新的良好氛围。淬炼“争优基因”，大力弘扬“只争第一”“敢打敢拼”“盈利光荣”“以价值创造者为本，以业绩论英雄”“快乐工作、幸福生活”的文化氛围，铁路建设公司形成了具有“铁路”特色、“铁军”基因的优秀企业文化。
专业化整合的成效
一是经营质效稳步增长。整合后，东萌公司实现了“1+1>2”的效果，2020年至2022年新签合同额连续三年超过200亿元，经营质效全面提升，被授予2022年度“中交集团T0P20三级工程公司”荣誉称号。铁路建设公司整合后的第一年三大指标就创新高，被确定为“中交集团轨道交通专业领航企业”。
二是核心竞争力显著增强。整合后的新公司更加聚焦主业、专注专业，高质量发展的步伐愈发稳健、发展动力更加强劲。东萌公司“路面王”品牌享誉全国。铁路建设公司聚焦轨道交通业务，致力于成为铁路“王牌军”。
三是技术创新加速突破。整合后，铁路建设公司获得发明及实用新型专利11项、荣获第四届“优路杯”全国BIM技术大赛金奖多个技术奖项。东萌公司先后荣获中国施工企业新纪录18项、专利321项、国家级工法11项。
